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华为最初是如何打开海外市场的?  -- 收藏
http://www.vitwo.cn   2016-9-23 9:31:44  来源:一带一路内参  点击:

       华为

       2015年,华为实现全球销售收入近4000亿元人民币,同比增长37%;净利润近370亿元人民币,同比增长33%,拥有17万多名员工,业务遍及全球170多个国家和地区,服务全世界三分之一以上的人口。

       如今的华为,风光无限。基本工资就是零花钱,而开疆扩土的工程和核心骨干员工,靠分红就能秒杀绝大部分对外承包的国企同级别员工。

       作为一家民营企业,华为是如何打开国际市场,做强做大的?

       其实外面的人一直很好奇华为是怎么做开海外市场的,是不是把国内的一套的吃喝嫖赌玩的方式给搬到海外去了,所以就成功了,我想有这种想法的人肯定很多,但是实际上是在电信这行业里面,单个项目投资巨大,如果你不能取得运营商的信任, 估计你想请客户吃喝嫖赌玩,客户也不敢; 而且,能提供的公司又不在少数,为什么找华为呢?还担很大的风险。  

       其实华为做海外市场用两个字来形容的话:改进,五个字来形容:不停地改进。  

       华为是如何通过“不停地改进”来做市场呢?  

       1998年到2000年的时候,是我们小徐总主管海外市场,他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题,这个生存问题不是指公司在海外的生存,是指你个人在海外先扎下脚再说;再具体的说:前六个月做三件事情:

       1、找一个宾馆先住下来;  

       2、在当地开一个帐号;  

       3、租一套房子常驻;   

       曾经和别人提起六个月三件事的时候,别人很惊讶,这也太简单了!其实在1999-2000年不是太简单的事情,当时的环境,没有互联网,住在什么地方真不知道,宾馆也不清楚; 没有信用卡(或是很少),出国只能带2000美元,所带的钱可能只付20天的宾馆费用,以后的生活找钱就是一个麻烦事情;  也不可能有工作签,这个意味着在大部分国家就不能开帐号, 也不租到房子住;开不了帐号,公司没有办法给你汇钱;我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的,反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右,非常艰难的一段时光。

       当时公司考核人员的指标就是:生存下来就有奖金  

       解决生存问题的时候, 公司就开始想下一步的事情了,生存下来就不能再拿奖金了,要求是见到客户算数,这个时间的要求也是6个月以上的时间,当时海外对于中国的认只是:一个张艺谋的电影, 一个是劣质产品。不要说华为可以生产电信产品,就连中国有没有公司可以生产高科技产品,都不会有人信。所以这个时间,想见到客户真是难上加难,内部开玩笑说:见到门卫就不错了。

       我后来统计了一下,有以下几个办法去见客户的:

       1、找中餐馆,特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没,有一些老板可以认识他们;

       2、找大使馆,通过大使馆来找,其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易,因为华为在国内也没有名气,远不如国企,再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的; 

       3、找当地华人华侨; 在展会收集名片,回来打电话,发邮件,发传真求约见的;

       4、还有一个是看报纸找信息的。   

       后面两个就是我们主要的渠道,结果因为语言不好, 我们几乎到了有项目就投标的地步,也闹出了很多笑话,如投卫星标的,有把土建当电信; 通过大量的投标,和大量的求约见的方式,终于闯过了门卫这一关,可以见到客户了!

       但是面临问题又出现了,我们能见到的客户:一个是非常有限,而且层次也很低,二个别人总是对你另眼相看,怀疑你是不是真的可以做成电信设备。如:华为的交换机可以提供7号信令吗?你们的光网络设备是OEM朗迅的,怎么可能价格比朗迅价格还低?这是不可能的。 

       这个时候公司对于大家的考核,就是统计一下你一年之内见到了多少客户,客户的层次是什么。如果你做到了, 年底就可以有奖金拿了。

       接下来,公司就开始要求海外的人员是:请进来,看看华为公司的实力。刚好2000年的时候, 有一个香港展,公司就发动所有人来请客户到香港参加展会,下的指标是2000人来香港参展。其实当时能请来的客户的高层是少之又少的,很多客户经理就是为充数:把工程师,以及客户的客属,甚至更过分的客户的司机也请来了,不管怎么说,当时应该有2000个人了,只是素质参齐不齐而已,搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家SB公司花钱如流水,包光了香港所有奔驰车。  

       但是不管怎么说,这次香港展给华为带来了不估量的影响:客户一看这么多人来华为参展,看来华为还是靠谱的公司, 二是,看到了深圳,华为的总部,以及部分人来到了北京,上海,发现中国远不是他们想像那样,产生几个高科技的公司是应该的。这些人回去以后,又通过自身的感受中国和华为,又吸引更多人对中国和华为的兴趣,这个以后再请客户回国,就相对容易很多。   

       这个时候,公司才开始考虑怎么去销售了,这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元,所有的人都觉和是疯了,不可能完成的。 老板说:我在全球看了一下,我们一共在全球突破, 开实验局的,已经有200个客户了,平均每个客户能带来5M的销售就是10亿美元,到年底时候,我们真的达到了10亿的销售的时候,公司在海外的增长,就进入了一个快轨道了。  

       但是当时开实验局的时候, 也是艰辛无。虽然客户也来中国和总部看到了, 也被震惊了一下, 但是真要把设备拿 到他们网上实战的时候,别人心里还是在打鼓的, 所以当时大部分找的是:二类T,三类T,甚至是四类T,先有一个突破再说,或是爱立信,阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破。

       当时最高的奖金是:能卖出一台设备值500万美元的话,公司奖励150万人民币(记不清楚了,反正很高),免费开一个实验局,公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足,一口气就开了200个实验局加上突破的项目。  

       同时这200个实验局和突破的项目,基本上把华为海外的适配就完成了,如:电源插头,电压要求, 当地的环境要求, 准入要求等,为后面的10亿美元的销售,趟出一条羊肠小路。  

       而且这个过程当中,公司把大量的国内优秀的销售,会英语的和不会英语的,愿意去的和不愿意去的,往海外扔, 而且从不妥协,只有去和不去降级的两条路。 

       到了2003年以后, 公司的销售就有很大的改进,重大的标志:阿酋联电信的3G中标和香港的3G中标,就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了,公司的考核的已经不再是实验局的数量了,是销售和山头目标。  

       销售大家都很容易理解,反正就是你东西给卖出去,把钱收回来。山头目标实际上是牵引公司多产品进入,或是公司的战略产品进入运营商的网络。先不再乎进入多少,但是要先挤进去,如:当年我们进入阿联酋电信的3G,公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信。当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候,公司又下达了把光网络, 接入网也突破和规模销售到阿联酋电信。相比爱立信,华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售。我在卖软交换的时候,送一些光网络和接入让他们试用, 这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样,华为一旦进入一个运营商,很快就会全面开花,把大量的产品销售给了运营商。   

       当销售不是问题的时候,公司就在思考格局的问题了。原因爱立信在2004年的时候,嘲笑华为全球所谓11个3G网络的基站数量不如爱立一个3G网络多,因为当时,华为的3G网络就是一些小国家开的,如毛球等。公司也意识到以华为当时的市场地位,这样的格局非常危险,一个并购,就把华为扫地出门,所以当时就是立下进入主流国家,进入当地所在国家的注流运营商,如:孟加拉一定要进入第一大运营商,要进入欧洲主流运营商,攻尖战,炸调堡成为当时的流行词。在这个目标的牵引下,欧洲的市场逐渐打开, 如英国电信,VDF等公司,亚太的马电,新电信等市场渐渐地打开了。   

       格局也有了,主流国家,主流的运营商也进入了,公司思考就是网络的格局了,如:和中国移动的合作。华为一直很难进入上海和北京这样的大城市,在国外也一样,华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用,公司的市场目标就改为:进首都,同时要把核心网络进入客户的网络,只有这样,才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。  

       当然这几年公司要求也是越来越高:要求有质量的销售和增长,同时要求有现金流和利润。  

       所有的这些华为在市场拓展的过程当中,几乎是一步一个脚印在往前走; 不论是对公司内部管理,研发,和人员要求来看,都越来越高,如同一辆高速的战车,跟得上的销售,就可以上升, 跟不上的销售,只有下降。  

       有一次和NSN主管聊天,他说:他们可以挡 1年,2年甚至3年华为的进攻,而且大部分公司在3年还不成功的话,基本上就放弃了,但是真挡不住华为7年换人轮番进攻,德国市场就是从2001开始到2007打开,这本是西门子,后来NSN的本土市场。  

       其实华为在海外市场的地位就是一个不停地改进和优化的过程,这当然也包括公司管理,人员结构,研发,供应链所有体系的改进。依赖这些点滴的改进形成一个大突破。

       最后总结一下华为在最初阶段,如何取得突破性胜利的:

       1.死磕,几年甚至十几年如一日的死磕重点市场。

       2.对于战略项目,不怕投入,不怕最初亏损(这一点众多国企都做不到,所以很多国企承包商只停留在赚快钱 EPC的阶段)

       3.农村包围城市。

       4.毫不妥协的把市场开发人员扔到海外 - 不出国的,还干什么国际业务!

       5.要有大格局,不怕一时得失。

       6.对于做出业绩的员工,敢于重奖! - 这是关键!

作者:一带一路内参  责任编辑:Nicholas Zhou
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